PERCEPCIÓN Y FORMACIÓN

Ahora que nos encontramos en periodo de crisis (¡y la que se avecina en 2 años!), donde se ha paralizado, si alguna vez estuvo en marcha, el rejuvenecimiento de la plantilla, donde las ofertas de vacantes en promoción interna son escasas, seguimos con el “chorreo” constante de plazas que aparecen en Oferta Pública de Empleo.

¿Cómo quedan desiertas algunas vacantes, por no po-der ni siquiera presentarse, trabajadores que desempeñan dichos puestos durante meses o años? ¿Por qué no existen categorías inmediatamente superiores para algunas dadas, permitiendo poder acogerse a la, aún tremendamente restrictiva, modalidad de asimilado? ¿Cuándo vamos a aceptar que la plantilla es el activo más valioso?

Quizás debería ser la propia dirección la que explicara estas anomalías organizativas, pero no parecen estar por la labor, sería rebajarse demasiado y tampoco muestran intención de cambiar algo.

Este último punto lo puedo afirmar con rotundidad observando sólo los últimos procesos selectivos. Inclusive podemos ver qué ha ido sucediendo en el último año, o los dos últimos, o los tres… o los últimos cinco por poner una fecha tope como punto de partida.


Recapitulemos, a finales de 2005 se produjo una infección vírica muy grave que sólo afectó a unos pocos directivos. Se trataba de la tan temida “titulitis” de la que tanto pavor tienen los trabajadores, no por temor a su contagio, estamos vacunados, sino por los estragos que ocasiona en la organización y en las esperanzas de la plantilla. ¡Así es difícil sentirse parte de la empresa!

Antes de continuar haré un inciso para explicar la importancia del concepto de percepción por parte de la plantilla. Antes de la final del Mundial de fútbol, el propio Gobierno estimaba que si España ganaba deberían modificar las previsiones de crecimiento nacional (PIB), al alza, para el año 2010. ¿Cómo un hecho banal, puede afectar tanto (+0,7 %) a las expectativas económicas de todo un país? La respuesta se encuentra en la percepción de la población.

Hecho este inciso volvemos a nuestro entorno más próximo. La percepción de la plantilla es tal que no tiene esperanzas de promoción de una manera normal, porque ¿qué se puede decir de una plaza no cubierta en promoción interna?

Es sencillo: algo hemos hecho rematadamente mal y no hay previsión ni planificación de ningún tipo a todos los niveles y mucho menos FORMACIÓN.

Pero ¿cómo iba a ser de otro modo si la formación sigue estando en segundo plano? A día de hoy NADIE (o casi nadie, espero no predicar en el desierto) es consciente de la tremenda importancia que representa.


Mucha gente intentará llevarme la contraria. A ellos les dedico estos argumentos demoledores. Son datos objetivos de este año 2010:

1.- Sin Plan de formación.
2.- Sin definición de la Carrera Profesional.
3.- Sin conocimiento por parte de la plantilla de las matrices formativas por categoría y puesto. Sin expectativas de mejora profesional la percepción es pésima.

Mucho me temo que si el Plan de Empresa no da una solución racional e inmediata a estos y algunos problemas asociados a la Formación (sistema de valoración, procesos selectivos, escuela interna, cursos de capacitación, bolsas de trabajo internas, etc.) lo pueden ir tirando a la basura.

Al menos contarán con mi voto en contra y todo mi empeño en tirarlo abajo si no se vincula y se comienza su implantación.

No sirve que vayamos a montar una mesa de trabajo para analizarlo y se empiece a negociar dentro de 2 años y luego la aplicación sea escalonadamente a lo largo de X años.

Deben ser medidas directas y en el caso de la Formación de aplicación inmediata sin negociación de contrapartidas de ningún tipo. ¡SON OBLIGATORIAS YA!

Va siendo hora de poner en marcha la Escuela Interna y antes de que acabe el año todo trabajador debe cono-cer las plazas vacantes, su carrera profesional y la formación, ofertada dentro del Plan de Formación del año 2011, para poder optar a cualquier categoría profesional (salvo excepciones obvias).

Si no es así antes de negociar el Plan de Empresa, no servirá más que para perder el tiempo.

Todo el tiempo dedicado por la dirección, la representación de los trabajadores, de las diferentes Comisiones o de las Mesas de Trabajo serán usados en balde y habremos desaprovechado el poco tiempo que nos que-da para ser verdaderamente competitivos en un mercado liberalizado.

¿Le importa de verdad a alguien?

AVISO 129: un rayo de esperanza

En ocasiones, esta dirección nos deja ver un rayo de esperanza. Aquí tenemos uno de esos casos que deberían producirse con más asiduidad.

Con fecha del 4 de marzo (ya sé que llevo un poco de retraso, pero otros temas acaparaban mi atención) se ha publicado en la intranet una convocatoria para cubrir un puesto de Jefatura de Servicio, fuera de convenio.

Me dejó tremendamente impactado: se ofertaba un puesto fuera de convenio ¡y con requisitos exigentes! Parece ser que se acabó el “todo vale en la FNMT”, ese periodo oscuro donde se asignaban los puestos siguiendo no sé muy bien qué criterios. No todos pueden aspirar a determinados puestos aunque tenemos claros ejemplos que desmienten mis palabras. Matizo, no todos, por sus aptitudes, pueden optar a determinados puestos, esto es una realidad que no todos quieren ver.


El aplicar medidas para profesionalizar la plantilla, y en especial las jefaturas o dirección, debe ser recibido por todos como una estupenda noticia. Y equiparar el nivel de exigencia a los requisitos y/o procesos de acceso, de puestos de enorme responsabilidad, es un gran acierto estratégico, así como una táctica muy provechosa al hacer desaparecer los agravios comparativos con el resto de puestos menormente remunerados.

El tener jefaturas competentes y preparadas nos beneficia a todos los trabajadores y máxime teniendo en cuenta que estamos a punto de recibir el mazazo del año 2012. Todavía se desconoce, o al menos no se ha hecho público, cuánto nos va a doler, pero será mucho.

No todos opinan igual y me han llegado ciertas pegas a este aviso: que si los procesos para puestos de jefaturas no deben ser tan exigentes en cuanto a formación, que si los puestos ya están dados, que deberían ser puestos de confianza, etc.


No comparto en absoluto esas opiniones. Las jefaturas tienen que ser cubiertas mediante procesos trasparentes y muy exigentes, porque la responsabilidades que comportan también lo son (por no hablar de los salarios). Además creo que utilizan criterios objetivos y razonables para el puesto, si no fuera así esos mismos criterios tampoco serían adecuados para los puestos técnicos, ¿o no?

¿Puestos de confianza? A mí me daría mucha confianza rodearme de personas altamente preparadas, con experiencia y competentes, ya sea para trabajar a mi lado, a mis órdenes o a las suyas, da igual.

Presentado en registro para la Comisión Paritaria (16-03-2009)

A LA COMISIÓN PARITARIA
…
EXPONE:

Con la modificación, y consiguiente endurecimiento, de los requisitos para optar a los actuales procesos selectivos que se llevó a cabo hace más de 3 años, obligó al Comité de Empresa a negociar con la Dirección un acuerdo de mínimos para contrarrestar en parte dicha situación.

Este acuerdo desembocó en la aplicación particular del concepto de asimilado. A pesar de todo, la promoción profesional ha seriamente dañada al optar por un modelo tremendamente elitista en cuanto a titulaciones, pero no en cuanto a capacitaciones.

Por otro lado existe un agravio comparativo con los requisitos académicos, del número y la dificultad de las pruebas de acceso para puestos técnicos, en comparación de los de operario a igual nivel retributivo. En general los puestos técnicos van del nivel 8 al 14 (excluyendo jefaturas), requiriéndose casi en su totalidad titulación universitaria de grado superior, agravándose aún más esa desigualdad con el plan de Bolonia.

Para ello es necesario llevar a cabo una serie de modificaciones y/o añadidos:

1.– Definir las carreras profesionales mediante un plano, donde se establezcan las dependencias profesionales principales y secundarias, plasmando las posibles carreras profesionales desde una categoría dada.

2.– Completar totalmente dichas dependencias para no dejar categorías sin evolución natural. Actualmente sucede, al menos, con la categoría de Operador- Programador de Microinformática (valorada como titulación universitaria de grado medio según RR.HH. (1)) y Operador de Gestión.

3.- Suavizar los requisitos de acceso al examen de una determinada categoría profesional. Debe ser suficiente el haber trabajado durante un periodo de 2-3 años en la categoría inmediatamente inferior o 1 año en la categoría a la que se opta.

4.- Eliminar requisitos máximos para acceder a un proceso selectivo. No es razonable que si se requiere un módulo de FP, no pueda presentarse una persona que tenga titulación universitaria en la misma rama.

La aplicación de estas medidas ayudará a la defensa de la promoción y la carrera profesional, que debería ser uno de los puntales básicos dentro de las políticas de calidad de la FNMT.

SOLICITA:
La modificación del concepto de asimilado en los puntos arriba expuestos.

En Madrid a 16 de Marzo de 2009
Fdo.: ...

(1) En este punto debo hacer un inciso para que nadie me tache de mentiroso o desinformado. Un mismo puesto, a lo largo del tiempo ha sido cubierto por categorías profesionales que tienen valorada una titulación universitaria de grado medio, titulación universitaria de grado superior, o incluso un módulo de formación profesional de grado superior. Podéis opinar.

Presentado en registro para la Comisión Paritaria (10-02-2009)

MODIFICACIÓN PROCESOS SELECTIVOS DE RÉGIMEN RESTRINGIDO

El actual procedimiento de cobertura de vacantes en régimen restringido es deficitario en cuanto a que no tiene en cuenta la carrera profesional, no fomenta la promoción profesional, es poco flexible y eficiente. Esto último se pone de manifiesto en los largos periodos de prueba que provocan retardos innecesarios en la cobertura de los puestos abandonados por los trabajadores que obtienen las nuevas plazas.

Estas plazas “abandonadas” no se pueden ofertar hasta que el trabajador pasa el pertinente periodo de prueba en su nuevo puesto. A esta situación, hay que añadir después, todo el tiempo que dure el nuevo proceso selectivo.

Tampoco se procura una capacitación previa muy necesaria para agilizar y recortar los periodos en los que un nuevo trabajador todavía no es plenamente productivo.

Para ello deberíamos modificar el actual modelo de procesos selectivos, al menos en régimen restringido y seguir el ejemplo por el que optan otras grandes empresas (Telefónica, Metro de Madrid, Renfe, etc.) utilizan con ciertas salvedades.

El nuevo modelo consistiría en un curso de capacitación al puesto. Formaría al personal con conocimientos específicos del puesto, demostrando a lo largo de una serie de exámenes (eliminatorios o no) que cumple con las capacitaciones profesionales necesarias.

Finalmente entre las mejores notas entre los aprobados serían los agraciados para cubrir las vacantes fijas o temporales.

Los beneficios obtenidos serían:
1.- Reducción drástica o desaparición de los periodos de prueba.
2.- Reducción o desaparición de demoras innecesarias en la cobertura de vacantes. El periodo en el que se realizaría el curso sería siempre de una duración similar a lo que duran los actuales procesos selectivos, con la ventaja de que ya estarían formados los trabajadores.
3.- Incremento de la productividad al estar debidamente formados en el momento de la incorporación.

Además sería necesario introducir unos requisitos de acceso al curso lo suficientemente amplios para estimular a la plantilla, que verían como su esfuerzo tiene su recompensa. Se abandonaría el permanente estado de desidia.

Esta última medida provocaría un beneficio adicional: la defensa de la carrera profesional. Se permitiría que trabajadores plenamente capaces, pero que no tienen la titulación necesaria dentro del actual modelo, puedan demostrar su valía.

Esto sería otro paso más para la verdadera profesionalización de la plantilla.

Procesos selectivos más justos y eficientes

Aunque algunos no lo quieran reconocer, pero los procesos selectivos actuales son claramente mejorables.

Analicemos un ejemplo: aviso nº 668 – 5 plazas operario fabricación tarjetas. En este proceso existe una parte práctica sobre actividades propias del puesto a cubrir. Siendo específico, es improbable que personas de otras dependencias o talleres tengan opciones. Incluso para el propio personal de tarjetas puede ser muy dificultoso si no han hecho con anterioridad superior categoría en el puesto ofertado. ¿Se ha realizado un curso preparatorio previo a la convocatoria?.....

Por otro lado debemos conocer que estas necesidades se produjeron hace unos cuantos ¿meses? Esta es la política de cobertura de vacantes: inflexible e inadecuada para la situación en una fábrica.

Además, puesto que existen periodos de prueba (varios meses dependiendo del puesto), la vacante abandonada al aprobar el nuevo puesto no puede ser ofertada hasta que transcurra el pertinente periodo de prueba. Es claramente ineficiente.

Pasemos a las soluciones para los procesos restringidos. El modelo propuesto se basa en cursos formativos preparatorios para el puesto en cuestión.


Una vez terminado el mismo y sólo entre los aprobados, los más aptos ocuparán las plazas ofertadas, suprimiéndose los procesos selectivos tal como los entendemos hoy en día.

La realización de este curso preparatorio nos aseguraría que aprobaran aquellos que posean mejores capacidades y cualidades para el puesto, demostrándolo a lo largo del mismo realizando los pertinentes exámenes.

Se podría reducir drásticamente o incluso llegar a eliminar el periodo de prueba.

Este es un medio de asegurarse la cobertura de vacantes internamente con personal debidamente formado. También fomentamos la promoción interna, que está totalmente despreciada y una empresa no puede desdeñar los recursos de conocimientos, capacidades y habilidades que poseen la plantilla.

Estas medidas se deberían tomar si de verdad se desea incrementar la productividad y mejorar la calidad y eficiencia.

Al menos hasta ahora se ha demostrado que “importa un bledo”, pero con el nuevo director puede que cambie este rumbo.

Espero poder contemplar como la empresa emprende una verdadera Gestión de recursos humanos, pero debe quedar claro que no es una labor única y exclusiva del departamento de RR.HH. Los departamentos, con sus jefaturas a la cabeza, tienen que realizar una labor encomiable: sacar el mayor partido a cada trabajador obteniendo una mejora real de la productividad (por ejemplo reduciendo la inactividad).


En caso que la actividad desarrollada no se corresponda con la categoría ostentada, se abonaría la consiguiente superior categoría. Este proceso se debe de realizar de manera fluida y natural. No sirven las excusas de que es un gasto muy grande y demás MENTIRAS. Al respecto debéis saber que existen numerosos servicios subcontratados por los cuales se pagan ingentes cantidades de dinero. Algunos servicios se están pagando casi a precio de oro.

También se crearían bolsas de trabajo internas con los aprobados, para dinamizar la cobertura de vacantes temporales en cualquier puesto.

Para terminar, no se deben permitir la existencia de vacantes duraderas y no cubiertas, aunque no se sepa muy bien quién está asumiendo esa carga de trabajo adicional “por la cara”.

Tenemos múltiples ejemplos que atestiguan este hecho: bajas por maternidad, enfermedad grave, excedencias, etc.

Termino como casi siempre, con una pregunta: ¿Hasta cuándo?

¿Qué pasó con Fernando?

A pesar que hemos tratado el tema en la editorial, de recoger el correo enviado y que pueda parecer un poco pesado, me siento en la obligación moral de escribir sobre un compañero: Fernando.

Os pondré en antecedentes. Fernando era un compañero de CERES que ha solicitado una excedencia con la intención de no volver “…salvo desastre termonuclear…”, según nos contaba en un correo de despedida muy interesante ¿Cuáles han sido las circunstancias que han propiciado esta situación?

Primeramente la falta de promoción interna dentro del departamento y de la FNMT en general. Ya no tanto en cuanto a que no se oferten plazas, sino que se quedan vacantes de manera un tanto extraña y terminan ofertándose como O.P.E. Para ilustrar este punto es necesario recordaros que en esta revista ya nos hicimos eco de la injusta situación dentro de los procesos selectivos de puestos técnicos.


3). En el primer artículo se hace mención implícita a nuestro querido Fernando y a algún afectado más.

La existencia de un aprueba de aptitud eliminatoria con una similitud “pasmosa” a una prueba de actitud no deja lugar a interpretaciones. Por otro lado tenemos unos procesos selectivos donde personas que ya están desempeñando el puesto o uno muy similar se las considera no aptas en dicha ¿prueba de situación y se hagan los cambios pertinentes, aunque ya no me hago ninguna esperanza.

¿Cómo es posible que en los procesos selectivos de la FNMT sea considerado no apto y en O.P.E. para la función pública si lo sea? Con estos procesos tan exigentes, debemos tener los mejores “cerebros” de toda España, si no de todo el planeta.

Claros ejemplos tenemos en muchas jefaturas y direcciones, ¿a que soy bueno contando chistes?

Se pone de manifiesto lo que llevamos denunciando desde hace tiempo: la promoción interna importa un “bledo” y la inclusión del punto “…la satisfacción de los empleados” dentro del documento políticas de calidad de la FNMT-RCM es un chiste de muy mal gusto.

Y lo peor es que no se queda sólo ahí. Si tenemos un trabajador descontento que ha solicitado su traslado (como era el caso de Fernando), ¿es inteligente retenerlo contra viento y marea? Se alegó que era ¿imprescindible? y que no iban a permitir su marcha.

Ahora se ha demostrado, con su excedencia, que no es así. A cada uno lo suyo y debo reconocer que no se cumplieron los plazos (por muy poco) para poder formalizarse el traslado, pero también es cierto que se solicitó antes de seleccionar al tribunal y alrededor de 4 meses antes de ofertarse la plaza ???


He sido testigo de la disputa entre Fernando y la dirección. Es justo reconocer que si se hubiera llevado de otra manera o se lo hubieran tomado de una manera más calmada (se aplica a todos), quizás hubieran acabado contentos y felices.

Desde aquí quiero mandarle un abrazo a Fernando y desearle lo mejor en su próxima andadura laboral.

Políticas de departamentos: localismo miope

La FNMT padece un problema de localismo miope respecto a las políticas de los departamentos sobre los procesos selectivos. Para una misma categoría profesional ¿cómo es posible que existan tantos exámenes diferentes como departamentos y/o secciones existentes?

Pero ahí no queda todo, se pueden dar casos de personas que aprueban el proceso selectivo asociado a una plaza de una determinada categoría profesional, pero al mismo tiempo puede ser considerado no apto en otra convocatoria de la misma categoría porque no cumplen los requisitos mínimos de conocimientos (¿?).


Todavía podemos “rizar el rizo” un poco más: supongamos que el que aprobó en el ejemplo anterior, que por circunstancias laborales, le trasladan al puesto en el que le consideraron no apto. ¡Por favor, que alguien me lo explique!

Y luego se pretende desde la dirección fomentar la polivalencia y la movilidad funcional, ¡debe ser un chiste malo! Si a esta situación se le añade la inexistencia de planes formativos reales, es normal el bajo rendimiento obtenido. ¡Y para qué hablar de inactividad, reconversiones, cesiones u otras situaciones similares!

Imagino que os asaltan las mismas dudas/preguntas que a mí, por lo que voy a intentar contestaros/contestarme:

¿A quién puede favorecer? Generalmente al “jefe de turno” que acorta el periodo que transcurre desde la incorporación hasta que el nuevo trabajador es productivo.

¿A quién perjudica? Al resto de la plantilla. A los trabajadores porque “se vuelven locos” estudiando interminables temarios específicos y después presionándolos para que además sean polivalentes ¿por ciencia infusa? También se perjudica a la dirección que pierde una pieza fundamental para conseguir la tan ansiada polivalencia y unificación de categorías.


¿Cuáles son los efectos colaterales? Sobrecarga del área técnica de RR.HH. con la ingente cantidad de procesos selectivos a la carta. Conlleva a su vez un perjuicio tanto en el rendimiento como en la productividad, ya que se debe recurrir al ingenio y a la sobrecarga de tareas del resto de la plantilla para cubrir las necesidades.

¿Cómo se soluciona esto? Estableciendo planes formativos por categorías profesionales y realizando los procesos selectivos en base a ellos.

¿Quién tiene la capacidad para llevarlo a cabo?

No sé si desde la dirección de RR.HH. (Álvaro Santamaría) tienen esa capacidad, pero quienes seguro que sí la tienen son el Director Industrial (Miguel Brunete) y en última instancia la tuvo, el ya ex Director-Presidente (Sixto Heredia). Pronto el máximo responsable será el nuevo Director (Juan Ángel Esteban).

O.P.E. de auxiliares de producción

Quiero hacerme eco de una opinión publicada en un foro del periódico gratuito 20 minutos:

http://foros.20minutos.es/viewtopic.php?f=14&t=4507&sid=6563e15423946658fa56a5b983dfd071

El autor, hace un análisis estadístico, sobre la distribución de los aprobados en la última convocatoria de auxiliares de producción. Extraigo una pequeña parte de los datos:

1.- El porcentaje de opositores con puntos representa el 4,17 % (184 de 4411).

2.- El porcentaje de opositores aprobados con puntos, pero sin necesitarlos, llega al 65,51 % (38 de 58).

3.- Número de opositores aprobados que han necesitado los puntos: 2 personas.

4.- El examen no versaba sobre ninguna materia específica de la FNMT.


Tras estos datos objetivos puedo entender que alguien llegue a las siguientes conclusiones, cómo ha pasado en éste foro que comento:

“..o en nuestra Real Casa de la Moneda, se cultivan sin cesar las cualidades psicotécnicas de sus trabajadores. O algo huele mal allí dentro, relacionado con esta convocatoria.”

Pero en su análisis, se olvida de una serie de datos a tener en cuenta, que pueden afectar a las conclusiones:

1.- Existen copias de exámenes anteriores. Si conoces el tipo de psicotécnicos (existen de muy diversas clases, encaminados a diferentes áreas de conocimiento y/o razonamiento) que te vas a encontrar y además has practicado con los de años anteriores, tienes una ventaja competitiva muy grande respecto al resto de opositores.

2.- Los trabajadores temporales tienen una necesidad vital de no perder su trabajo. A todo el mundo le preocupa perder su trabajo pero ellos conocen la fecha aproximada de caducidad.

Quizás no consiga explicar el porcentaje tan alto de aprobados de trabajadores temporales sin usar los puntos, pero creo que me he aproximado un poco más.

De todas maneras, en esta “santa casa” siempre ocurre lo mismo. Parece que no nos cansamos nunca de sembrar la duda sobre cualquier proceso (tanto de régimen interno como de O.P.E.). Estoy harto de escuchar comentarios del tipo: “esas plazas ya están dadas” o “ya se sabe quién va a aprobar”.


No puedo aceptar la idea que muchos trabajadores de la FNMT tienen: todos los procesos son fraudulentos, salvo aquellos en los que ellos están involucrados y por los cuáles han conseguido su puesto o nivel.

Por otro lado, y siguiendo con las plazas de auxiliar, me asaltan las dudas; dado que la repercusión de baremar ha supuesto que sólo 2 trabajadores hayan usado sus puntos para aprobar, ¿se seguirá baremando la experiencia?

PROCESOS SELECTIVOS

Los procesos selectivos de régimen interno para puestos técnicos y jefaturas fueron modificados de manera unilateral por la dirección a finales de 2006. Gracias a la intervención del Comité de Empresa se alcanzó un acuerdo, modificando sustancialmente el criterio de asimilado.

En el anterior modelo se adjudicaban las plazas “casi a dedo”. Era un cáncer que había que erradicar, pero consideraba a todo el mundo asimilado por el simple hecho de trabajar en la FNMT y mediante las pruebas pertinentes se demostraba la valía.

Indudablemente se trata de una gran mejora del modelo anterior, ahora se realiza un verdadero proceso de selección, pero es claramente insuficiente. Quizás la precipitación por la decisión de la dirección de actuar con una política de “hechos consumados”, llevó a alcanzar un acuerdo aceptable pero no “estupendo”.


(Fuente: Los Simpsons)

Salvo las excepciones obvias (médicos, enfermeros, abogados, etc.), se debería permitir a cualquier trabajador que pueda acceder al proceso selectivo sin importar el no disponer de la titulación requerida.

Existen casos en nuestra plantilla que por incompatibilidades diversas no poseen la titulación reglada solicitada, pero son unos verdaderos “genios autodidactas” capaces de superar cualquier prueba. También se da el caso de trabajadores, que aún teniendo formación reglada, no es la que se solicita en la convocatoria, aún estando perfectamente cualificados y motivados.

Como en otros artículos me asaltan las dudas: ¿Es justo modificar los procesos selectivos para dificultar aún más la promoción interna? ¿Se puede permitir la dirección desaprovechar ese capital humano? ¿Se puede denegar el acceso a un trabajador, plenamente motivado, en una fábrica donde reina la apatía?

PRUEBA DE APTITUD

Supongo que todos estáis al corriente de la existencia de pruebas de aptitud en los procesos selectivos de puestos técnicos, tanto de régimen interno como en OPE.

Al menos en los internos, se está produciendo la paradoja de que estupendos técnicos, incluso habiendo aprobado los exámenes teóricos y prácticos y desempeñando la categoría a la que optan, se encuentran con el muro infranqueable que supone la prueba de aptitud eliminatoria al considerarlos… ¿no aptos?

Una persona en esta situación, ¿debe renunciar para siempre a cualquier intento de promoción profesional? ¿Puede afectarle en su trabajo mermando su productividad? ¿Es razonable que pueda estar de baja por depresión? ¿Menoscaba la confianza del jefe? Y, todavía mucho peor, ¿el resultado puede ser usado por la dirección para justificar un despido?

La objetividad de la prueba puede estar en entredicho, incluso alguno puede pensar que se trate de una evaluación de la actitud y no de la aptitud.

Para llegar a la misma debes pasar primeramente un examen de inglés, una prueba teórica y otra práctica (muchas veces son eliminatorias). Llegado a este punto, está sobradamente probado que la persona es apta para ocupar ese puesto. Entonces ¿qué sentido tiene hacer una prueba adicional que presumiblemente es injusta?

Al menos deberíamos exigir a la dirección que facilite a la representación de los trabajadores y por ende a todos los trabajadores, los criterios aplicados en todas las convocatorias. De este modo dará tiempo a los interesados a preparar dicha prueba.

Y por otro lado, ¿cómo es posible que para procesos selectivos diferentes (técnico y otro de gestión), se hagan las mismas pruebas a todos los candidatos? ¿Cuál es el criterio entonces? ¿Cuándo lo suprimiremos?

ASIMILADOS

Antes de la próxima negociación del convenio, quisiera aportar un análisis sobre la figura denominada como asimilado. Ya sabemos que hace no mucho se consiguió regular, mejorando la situación anterior, pero se quedó “un tanto cojo”. En algunos puntos la situación ha empeorado con esta regulación:

1.- Limita la promoción profesional. El criterio de desempeñar la categoría inmediatamente inferior por un periodo de 4 ó 6 años (dependiendo de si se trata de titulación universitaria media o superior), nos dice muy a las claras la poca importancia que tiene para la Dirección la promoción interna. Para más INRI, con los nuevos planes de estudios estos criterios serán modificados (ya está firmado), llegando a 6 ó 10 años respectivamente.

2.- Es insolidario y discriminatorio. Hace una distinción muy marcada entre estructura y talleres. Los criterios de acceso para unos son tremendamente restrictivos, de altísima cualificación, con pruebas muy exigentes y numerosas. En cambio, fuera de este modelo, en los demás puestos son mucho más laxos.

3.- Inexistencia de carrera profesional. Para ciertos grupos de categorías, no existe ninguna posibilidad de promoción sin titulación, ya que no están contempladas en este modelo. Un ejemplo lo tenemos en la diversidad de puestos de operadores (operador de informática de gestión, operador-programador de microinformática, etc.), no disponen de ninguna categoría inmediatamente superior, en la que puedan ser considerados como asimilados.

“Artículo 19. Carrera profesional y promoción del personal laboral.

El personal laboral tendrá derecho a la promoción profesional.”
(LEY 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público).

Por todo ello, hago un llamamiento público, a los interlocutores que pueden poner fin a esta injusta situación, para que se pongan “manos a la obra” y se consiga modificar con anterioridad a la negociación del próximo convenio colectivo.

BAREMACIÓN EXPERIENCIA EN O.P.E.

Como todos sabemos, en el último proceso selectivo de auxiliar de producción se baremó la experiencia previa en fábrica. Ésta situación anómala debe ser regulada con prontitud y ser consecuentes, llevando una misma línea de actuación.

Si la postura tanto de la Dirección y del Comité de Empresa es seguir por este camino (baremar experiencia), es necesario que en todos los procesos selectivos se lleve a cabo. Se han ofertado plazas como O.P.E. con posterioridad a las de auxiliar de producción y no se ha hecho en algunos casos, pero sí en otros (plazas de técnicos de aplicación de proyectos en tarjetas). Algunos trabajadores desconocen las causas de esta decisión, incluso muchos no están al corriente de esta anomalía.

Es comprensible que la negociación y movilizaciones de la JPA y el Plan de Formación han mermado el tiempo y la energía de los miembros del Comité de Empresa y de la Dirección. Ahora es un buen momento (paz social y buena predisposición) en el que se puede llegar a un acuerdo para hacer un poco más justa la manera en que se entra a trabajar en la FNMT.

La pelota está en el tejado, mientras observamos cómo se desarrolla.