MOVIMIENTOS RELIGIOSOS OLVIDADOS: EL CATARISMO

Surgieron a finales del siglo X en el sur de Francia. Siempre iban en parejas y predicaban un nuevo movimiento religioso: el catarismo.

Eran conocidos como los “Perfectos” u “hormbres buenos”, amados por el pueblo. Esto era así porque compartían sus problemas y actuaban en momentos de necesidad.


Entre sus peculiaridades estaba que existían Perfectas. Debemos remontarnos mucho en el tiempo (incluso en la época actual) para encontrar otra “religión” que haya dado tanta autoridad a las mujeres.

Tenían una frase que recogía los pilares del catarismo: “comparte con los otros todo lo bueno que quieres para ti, pues nunca te encontrarás solo en los peores momentos”.


El catarismo fue un evangelismo. Uno de los puntos centrales del propósito de vida cátara es la observación literal de los preceptos de Cristo y, especialmente del Sermón de la Montaña. Caracterizados por el rechazo total de la violencia, de la mentira, y del juramento, los cátaros se mostraron a las poblaciones cristianas con unos predicadores (itinerantes y pobres individualmente) de la Palabra de Dios.

Fomentaban la hermandad y siempre predicaban con el. Además eran expertos artesanos y hasta médicos, por lo que eran bien recibidos en cualquier lugar.

Su gran aceptación, desplazando al cristianismo, fue debido a sus profundos valores. Esta situación llevó a la Iglesia a instigar a los nobles y a los cruzados contra los cátaros, ya que estaban perdiendo cuota de poder sobre el pueblo que les prefería antes que los opulentos obispos.


Pero fue a raíz de la creación de la Inquisición (uno de los momentos más infames en la historia de la humanidad), cuando sufrieron una despiadada persecución hasta su total aniquilación.

Pasaron por la hoguera miles de Perfectos, simpatizantes e incluso inocentes que nada tenían que ver (aunque inocentes eran todos).

Por la fuerza de las armas se puso fin a un movimiento religioso que demostró la supremacía por la aplicación de sus sólidos valores, siendo capaces como muy pocos de predicar con el ejemplo.

Fuentes: Carter Scott, R. Nelli y M. Walker


En 1243 Montsegur se convertirá en el último reducto del catarismo,
ya que los cruzados habían acabado con los cataros del resto
de Europa. En este mismo año el rey de Francia formó un poderoso
ejercito que se asentó a los pies de la montaña que acogía en
su cima (y sigue acogiendo) la fortaleza de Montsegur para tomarla,
asediándola durante 11 meses. Durante los 9 primeros
meses el ejercito cruzado fue rechazado una y otra vez por las
defensas de Montsegur, perdiendo numerosas unidades, pero
esto duraría poco, ...

Sistema de valoración 2ª parte (solución — fase de análisis)

Continuamos con el artículo sobre el actual y el previsible futuro sistema de valoración. Una vez que llegamos a la conclusión que necesitamos uno nuevo, ¿cómo se hace?

La labor se estructura en fases, las detallo:



1ª Fase. Estudio de la situación actual del organigrama en lorelativo a RR.HH.
· Determinación de la estructura orgánico-funcional.
· Análisis de la plantilla por áreas orgánicas.
· Evaluación del Plan de Formación existente.

2ª Fase Realización de la Valoración de los Puestos de Trabajo.
· Propuesta de una nueva estructura orgánico-funcional.
· Presentación del Catálogo de Puestos de Trabajo.
· Fijación del nuevo modelo de promoción horizontal yvertical.
· Definición de necesidades formativas.



En la primera fase es imprescindible analizar la conveniencia de unificar categorías profesionales. No tiene sentido la ingente cantidad de categorías (más de 300), donde en muchas se hace prácticamente lo mismo.

Debe quedar claro que en caso de disminución de nivel, al unificar categorías, no repercute en la nómina de los trabajadores. Continúan recibiendo el nivel que venían cobrando. La unificación siempre debería repercutir favorablemente ya que se mejora la polivalencia.

La polivalencia es una realidad consentida por todos, que desde hace muchos años se viene produciendo, aunque no esté reconocida económicamente.

En principio es positiva, el problema es cuando la empresa, amparándose en las supuestas necesidades, incita a que los trabajadores asuman funciones de varias categorías sin abonarlas.


Por ello es necesario que sea un punto evaluable en el futuro sistema de valoración y no negar las evidencias o hacer la “vista gorda” como hasta ahora sucede.

Otro punto a tener en cuenta es que la descripción de puestos de trabajo incluida en el anexo I del Convenio es insuficiente e incompleta.

Por ello es necesario reescribirla a la vez que se realiza la unificación de categorías.

Actualmente existen importantes “lagunas” como la no existencia de un plan de Formación real y no se sabe muy bien por qué.


No podemos olvidarnos de la existencia de la promoción horizontal. Es un valor de futuro en previsión de épocas deficitarias (como la actual o con la liberalización de la fabricación de billetes) en las que es fundamental aplicar mecanismos de incremento de la productividad (y los salarios) como puedan ser la movilidad horizontal, la polivalencia, las reconversiones, etc.

2012 EL FIN DEL MUNDO (o sólo de Valores)

No quisiera ser alarmista, pero estoy preocupado. Con la liberalización del mercado de fabricación de papel moneda, el departamento de Valores, previsiblemente sufrirá una profunda reconversión que afectará a toda la fábrica.

El que no se hayan acometido una serie de medidas de previsión de este hecho es un síntoma de relajación por parte de la dirección.

Vamos a jugar a hacer preguntas y a contestarlas:
¿Dónde está el plan de formación? Totalmente paralizado, cuando debería estar funcionando “a toda máquina” desde hace ya muchos años.

¿Dónde está la movilidad horizontal entre organismos? Por ahora en ningún sitio, quizás si cabe, la Comisión Paritaria regule una actividad recogida por el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP).

¿Dónde están las medidas para incrementar la productividad y reducir el absentismo laboral? Mutismo total. Medidas como la jornada de 35 horas, creación de guardería, aplicación del teletrabajo como aconseja el Plan Concilia, incremento de los emolumentos de la movilidad funcional, agrupación de categorías para promover la polivalencia, creación de un “objetivo” sistema de valoración y un largo etcétera siguen en el limbo.

¿Qué más se puede hacer? Para hacer “algo más”, primeramente se debe hacer “alguna cosa”. Las soluciones al problema son: primero realizando los planes formativos y llevándolos a cabo de manera urgente. Después asumiendo servicios subcontratados.


En este punto casi todos pensamos en limpieza o seguridad, pero desconocemos que en el departamento de Informática existen empresas externas encargadas de las guardias (nocturnas diariamente y los fines de semana y festivos), soporte técnico a usuarios de servicios prestados por la FNMT, trabajadores de consultorías cubriendo necesidades supuestamente temporales, llevan muchos años desempeñando necesidades que deben ser consideradas como permanentes (más de 7 años).

¿Quién controla las contrataciones? Por la mesa de contrataciones pasa toda esta información y mucho más (costes asociados, etc.). Sería interesante conocer las justificaciones esgrimidas por la dirección y aceptadas por el Comité de Empresa. No olvidemos que en la mesa de contrataciones existen representante de la parte de la dirección y de la representación de los trabajadores.

Una reflexión para tener en cuenta. Según el Banco Central Europeo se está pagando 0,06 € por cada billete fabricado. La previsión de producción para la FNMT del año que viene son 1049,37 millones de efectos. Esto nos lleva a unos ingresos de 62,96 millones de euros antes de gastos e impuestos. No parece una suma nada desdeñable y de la que podamos prescindir alegremente.

Debería tratarse con la seriedad e importancia que le corresponde, no dejando la situación en manos de la improvisación como nos tienen acostumbrados.

Reprogramación (por problemas técnicos para la fabricación de los nuevos billetes euro) de la producción de billetes euro solicitada (1) por el Eurosistema, para el año 2.009 (en miles de billetes).


(1) Recalculo aproximado efectuado según la cuota de participación de cada BCN en el BCE.
(2) 184 millones adelantados en el 2008-11-2008.
(3) No se fabrican los nuevos billetes de 50€ en el año 2009.

Sistema de valoración (1ª Parte: descripción del problema)

Llevamos ya unos años esperando que la Dirección cumpla la promesa de crear un nuevo sistema de valoración, pero según parece se trata de papel mojado… a los hechos me remito.

Me tacharéis de optimista, pero espero que el nuevo Director traiga energías para cambiar este inmovilismo reinante.

Mientras tanto se producen situaciones anómalas como la valoración favorable de los puestos técnicos de RR.HH. Tras años donde casi todas las valoraciones no suben e incluso llegan a bajar, nos sorprenden con algunas subidas espectaculares.


Confío en que se habrá realizado con total “profesionalidad”, pero las dudas nos asaltan a todos respecto a todas las demás valoraciones. Parece un agravio comparativo con el resto de las categorías. Y os preguntaréis ¿cómo es posible?

Es muy sencillo, el vigente sistema de valoración es tremendamente subjetivo a la hora de asignar puntos en cada apartado. A modo de ejemplo, siguiendo el manual del actual sistema, elaboré la valoración de mi actual puesto de trabajo.

Estimé las puntuaciones obtenidas en cada apartado y según mi criterio representaría una subida de al menos 3 niveles.

El criterio que aplicaría el encargado de realizar dicha valoración distaría enormemente del mío y conllevaría el estancamiento o el descenso de un nivel.

Por otro lado hay que tener en cuenta otro factor importante: los departamentos.


Si entregan un informe favorable está complicado subir de nivel, pero si no cuentas con él es materialmente imposible por los criterios de austeridad aplicados desde la dirección.

Siendo un escarnio este sistema ¿cómo es que no se ha desarrollado uno nuevo? No creo que sea por falta de ideas o por tener problemas a la hora de adaptar modelos ya existentes. Pero ya sea por dejadez, desidia u otras razones, es inadmisible.

Como en muchos temas siempre “hay alguien detrás”, pero generalmente están muy atrás, tanto que incluso se encuentra paralizado.

La dirección debe explicar a la plantilla las causas de la paralización total del nuevo sistema y la ausencia de recursos suficientes para tener al día las valoraciones pendientes (recordemos que acumulan más de 5 años de retraso).

Supongo que el Comité podría darnos mucha información al respecto...

Qué les sobra, qué les falta… a las jefaturas en la FNMT

A lo largo de mi breve andadura en la FNMT he pasado por diferentes departamentos y secciones, conociendo a unas cuantas jefaturas. Sin entrar a catalogar a nadie, me gustaría resaltar aquello que les sobra o les falta, de manera general e impersonal.

Todos conocemos el tópico de que nadie es perfecto, pero lo único importante es tener ganas de hacer desaparecer las imperfecciones o al menos atenuarlas.


Qué les sobra: prepotencia, malos modos y a veces abuso de poder.

Qué les falta: escuchar, interés por las personas y mucha mano izquierda o “tacto” tanto en el trato como en no prever las reacciones de algunas decisiones tomadas.

El motivo principal de todas estas carencias es la ausencia de preparación que analizaremos en futuros artículos. Ahora os pondré una serie de ejemplos prácticos para que entendáis algunas actitudes inexplicables y que no deberían de darse jamás, en pro del correcto funcionamiento, la productividad y el buen ambiente laboral:


- Supongamos que existe una vacante en algún taller o sección causada por una baja, vacaciones o días libres. En vez de cubrirse con superior categoría desde el primer día, existe dejadez por lo que o no se cubre nunca o se cubre al cabo de mucho tiempo.

- Favoritismo manifiesto para realizar superiores categorías de algunos trabajadores en detrimento de otros sin justificación laboral sobre la que sostener esa decisión.

- Parcialidad en tribunales de procesos selectivos.

- Obstaculizar cualquier intento de promoción profesional.

- En caso de falta de sintonía o malestar laboral, impedir cualquier intento de traslado.

- Búsqueda de enfrentamientos entre los trabajadores a su cargo, siguiendo la máxima de divide y vencerás.

- Poco apoyo a los trabajadores en cualquier tema (errores, valoraciones, etc.).

- Y un largo etcétera que podéis completar vosotros mismos.

Seguro que todos tenéis en mente a alguna jefatura e incluso estáis añadiendo más cosas en el “que les sobran, que les faltan” ¿a que sí?

Políticas de departamentos: localismo miope

La FNMT padece un problema de localismo miope respecto a las políticas de los departamentos sobre los procesos selectivos. Para una misma categoría profesional ¿cómo es posible que existan tantos exámenes diferentes como departamentos y/o secciones existentes?

Pero ahí no queda todo, se pueden dar casos de personas que aprueban el proceso selectivo asociado a una plaza de una determinada categoría profesional, pero al mismo tiempo puede ser considerado no apto en otra convocatoria de la misma categoría porque no cumplen los requisitos mínimos de conocimientos (¿?).


Todavía podemos “rizar el rizo” un poco más: supongamos que el que aprobó en el ejemplo anterior, que por circunstancias laborales, le trasladan al puesto en el que le consideraron no apto. ¡Por favor, que alguien me lo explique!

Y luego se pretende desde la dirección fomentar la polivalencia y la movilidad funcional, ¡debe ser un chiste malo! Si a esta situación se le añade la inexistencia de planes formativos reales, es normal el bajo rendimiento obtenido. ¡Y para qué hablar de inactividad, reconversiones, cesiones u otras situaciones similares!

Imagino que os asaltan las mismas dudas/preguntas que a mí, por lo que voy a intentar contestaros/contestarme:

¿A quién puede favorecer? Generalmente al “jefe de turno” que acorta el periodo que transcurre desde la incorporación hasta que el nuevo trabajador es productivo.

¿A quién perjudica? Al resto de la plantilla. A los trabajadores porque “se vuelven locos” estudiando interminables temarios específicos y después presionándolos para que además sean polivalentes ¿por ciencia infusa? También se perjudica a la dirección que pierde una pieza fundamental para conseguir la tan ansiada polivalencia y unificación de categorías.


¿Cuáles son los efectos colaterales? Sobrecarga del área técnica de RR.HH. con la ingente cantidad de procesos selectivos a la carta. Conlleva a su vez un perjuicio tanto en el rendimiento como en la productividad, ya que se debe recurrir al ingenio y a la sobrecarga de tareas del resto de la plantilla para cubrir las necesidades.

¿Cómo se soluciona esto? Estableciendo planes formativos por categorías profesionales y realizando los procesos selectivos en base a ellos.

¿Quién tiene la capacidad para llevarlo a cabo?

No sé si desde la dirección de RR.HH. (Álvaro Santamaría) tienen esa capacidad, pero quienes seguro que sí la tienen son el Director Industrial (Miguel Brunete) y en última instancia la tuvo, el ya ex Director-Presidente (Sixto Heredia). Pronto el máximo responsable será el nuevo Director (Juan Ángel Esteban).

Felicitaciones y expectativas por el cambio de director … y dirección

Como ya todo el mundo sabe, se acaba producir un cambio en la dirección de la fábrica. Bueno, me gustaría. Tan sólo declaro un deseo personal. Queda por ver si va a ser un cambio de dirección o tan sólo un cambio de director y estaría bien comprobar, el grado de conocimiento de la empresa que detenta un anterior integrante del consejo de administración de esta casa.

Esto podrá observarse en función del tiempo que tarde en hacer cosas. Debemos recordar que el director anterior llega a Correos tras sumar a su exitosa carrera, la excelente gestión de esta fábrica.

Digo sí, excelente, pues si bien es verdad que no parece que haya podido profundizar en nuestros problemas endémicos, hay que reconocer que a sus labores propias de embajador y representante debe añadírsele también el haber conseguido que esta institución pase totalmente desapercibida en los entornos políticos y económicos, que nos gobiernan. Esto es todo un éxito y tiene un gran mérito. Yo no sabría cómo ser tan discreto.

Es decir, ha conseguido que no salga mas allá de nuestras gruesas paredes (ni en los papeles, ni por la ex-presión sindical de sus trabajadores) ninguno de los problemas que desde siempre nos aquejan: luchas entre departamentos, envejecimiento y desprofesionalización de la plantilla, pérdida de trabajos, exceso de jerarquización en la estructura (que ya son costes), y la desmotivación y falta de eficacia y eficiencia en sus procesos productivos y administrativos, entre otros.

Y efectivamente, tanto la jubilación como con la formación o el nuevo sistema de valoración, que parecían los puntos angulares que podrían renovar las aspiraciones y esperanzas de la plantilla, continúan bajo mínimos y no puedo menos que preguntarme cuáles serán las motivaciones de este nuevo director y qué se le dejará hacer.

Y no podemos menos que recordar antiguos planteamientos sindicales que solicitaban la creación de una dirección profesionalizada, una dirección que pudiera realizar una planificación estratégica a medio y largo plazo y que fuera capaz de defenderla y realizar un seguimiento de sus objetivos y de su gestión.


Los presidentes electos, los que van y vienen con cada giro político, podrían entonces dedicarse tranquilamente a labores de representación, comerciales o lo que quiera que hagan.

Esto no deja de ser un contrasentido desde una perspectiva de lucha de clases, sin embargo, al final no queda más remedio que reconocer que no somos personas en clases aisladas y que en este barco, trasatlántico, patera o lo que quiera que resulte navegando, debe colaborar todo el mundo según sus posibilidades.

De hecho, nadie se sorprendió en la concentración del día 10 por el mantenimiento de las colaboradoras, de codearse con distintos jefes de taller, técnicos de alta y media cualificación, operarios de taller o jubilados.

Y siendo que somos todos y en el contexto de exigir a cualquiera, operario o mando, que haga su trabajo ¿Seremos capaces de ayudar a este director a visualizar una empresa excelente a todos los niveles? ¿Será capaz de escuchar? o ¿Será otro período gris, que nos deje más viejos y cansados?

Y yo que soy tonto, digo que con los años sigo siendo vergonzosamente ingenuo, le doy un voto de confianza y le deseo suerte y me descubro pensando que en la dirección de esta fábrica podremos participar cada vez más personas.